Cómo crecer y seguir siendo Ágil: El paso de una startup a una organización

¿Qué es una startup?

Para el contexto de este artículo, vamos a definir a las startup como organizaciones emergentes que se caracterizan por ser fundadas por uno o varios emprendedores y por poseer un ADN de tecnología e innovación. Este tipo de organizaciones nacen siendo ágiles y digitales: poseen estructuras dinámicas, horizontales y flexibles, una cultura basada en la colaboración y la tecnología atraviesa todos sus procesos y prácticas.


Generalmente estas características no suelen construirse desde una búsqueda planificada al momento de su nacimiento sino, por el contrario, son parte de un ADN intrínseco que surge de manera orgánica como consecuencia de sus principales drivers organizacionales: el time-to-market y el costo de oportunidad. 


Estos dos factores, obligan a las organizaciones a desarrollar una estructura elástica, es decir un sistema que pueda evolucionar según las necesidades del momento, procesos flexibles que permitan una rápida toma de decisiones y mecanismos por los cuales se puedan alinear continuamente a la organización según las prioridades que surjan con cada desafío.


¿Qué sucede cuando comienzan a crecer?

Supongamos que esa promesa de potencialidad que había en un principio se concreta. El negocio crece y como consecuencia el resto de la organización debe crecer también para poder estar a la altura de las nuevas demandas (tanto internas como externas).


La estructura suele ser lo primero que comience a escalar: el número de colaboradores aumentará, surgirá la necesidad de tener nuevos roles, y se crearán nuevas áreas. Todo esto con el afán de acompañar las nuevas exigencias del negocio.


Llegado a este punto, generalmente el costo de oportunidad y el time-to-market (los principales drivers que operaban cuando se encontraban en la etapa de startup), suelen comenzar a transformarse o pasar a un segundo plano: 


  • El costo de oportunidad deja de ser la principal variable de análisis a la hora de decidir dónde invertir sus recursos.
  • El time-to-market comienza a pasar a un segundo plano, dejando de ser una cuestión de vida o muerte. Si en un primer momento se necesitaba sacar los productos al mercado cuanto antes para ser los primeros, ahora se busca ser lo más eficientes posibles.



¿Se pierde agilidad en este proceso? 

Si dejamos que la organización crezca orgánicamente -sin un plan o un diseño- probablemente caiga, lentamente,  en una “involución” ágil:


  • Al haber crecido en cantidad de personas, es posible que la cultura que una vez existió cuando la organización era una startup comience a cambiar (tanto positivamente cómo negativamente).
  • Será un desafío mucho más grande alinear a la organización en la medida que continúe creciendo. 
  • La nueva estructura comenzará a ganar verticalidad, lo que potencialmente podría afectar la velocidad en la  toma de decisiones.
  • Surgirán nuevos procesos debido a la interacción entre las distintas áreas de la compañía.


Todos estos puntos juntos probablemente traigan un nuevo elemento a la organización desconocido o minimizado hasta ese momento: la burocracia.


¿Cómo mantenemos nuestra Agilidad mientras crecemos?

Lo fundamental -y lo más difícil- es evitar que la cultura pierda esas características que la ayudaron a forjarse y llegar a donde se encuentra en este momento. Luego se deberá pensar qué otras cosas se deben de agregar que ayuden a continuar impulsando a la organización por el camino del éxito que viene cursando, y de esta forma definir un nuevo ADN que sintetice esta transformación. Este nuevo ADN deberá ser una condición a la hora de pautar ingresos, como también ser una guía para la mayoría de las decisiones que se tomen.


Definida esta nueva cultura se deberán establecer los mecanismos que permitan alinear cada recurso y proceso de la organización continuamente ante cada nuevo desafío y cambios dentro de un proyecto en proceso de desarrollo. Algunos ejemplos de esto son: reuniones de priorización, retrospectivas, all-hands, u open-spaces. También es importante recordar el principio de “Comando Misión”: transmitir la intención de lo que se quiera conseguir, y dejar que los equipos por si solos encuentren la mejor forma de realizarlo. De esta forma fomentamos la auto-organización y la independencia de los equipos. 


Un buen indicador de qué tan alineada está la cultura a la estructura de la organización son los procesos: cuando la cultura y la estructura no se alinean, se suele forzar ese alineamiento a través de nuevos procesos que ponen un “parche” temporal a estos inconvenientes en vez de buscar la causa por la que no se están pudiendo alinear. En otras palabras, se suele atacar el síntoma en vez de la enfermedad que la origina. Y esto no significa que no deba haber procesos, sino que se debe tratar de tener la menor cantidad posible. Caso contrario, se caerá en la burocracia sin sentido.


En conclusión escalar en forma ágil es algo complejo y requiere de personas (y equipos) que activamente trabajen para que eso suceda. Es necesario preparar las condiciones (cultura y estructura), para que los equipos puedan ganar esa autonomía que les permita escalar sin perder agilidad. Esto es algo en lo que trabajamos día a día en GeoPagos, el desafío de crecer, adaptándonos al cambio, pero sin perder nuestra esencia y procesos de agilidad, que nos permiten ofrecer un time to market único y nos convierten en la tecnología detrás de la marca. 


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Por

Gonzalo Iullera

Agile Coach
Publicado el
Nov 6, 2020